توان رقابت تجاری، دیگر یک انتخاب نیست، بلکه شرط بقاء و حضور در بازار جهانی است. تحقق اهداف سازمانی و رقابت موفق در محیط، به شدت متغیر تجاری، نیازمند تدوین استراتژی های مناسب و دقیق است و این مقاله به بحث پیرامون اصول مدیریت استراتژیک می پردازد. به نکات کلیدی در تدوین استراتژی تجاری و استراتژی تکنولوژی اشاره کرده و روشهای مفید در تصمیم گیری های استراتژیک را معرفی می کند و همچنین بر اهمیت پیوند استراتژی تکنولوژی با استراتژی تجاری تأکید شده است.

منظور از استراتژی چیست؟

استراتژی: شناخت آینده و برنامه ریزی برای آن است و ابزاریست که اهداف دراز مدت بواسطه آن قابل تحقق میباشد. استراتژی در مفهوم تجاری، فرمولی گسترده است که سازمان برای نیل به موفقیت، به کار می گیرد و برنامه و طرح لازم برای پیروزی در رقابت، به طور کامل و به تفضیل در آن منعکس می شود. تدوین استراتژی یک چالش مستمر است، از این رو، استراتژی در گام اول باید “محور” اصلی فعالیت های سازمان را تأئید کرده و سپس آنچه را که سازمان می تواند انجام دهد، تدوین نماید و فعالیت برنامه ریزی استراتژیک را نهادینه نماید. این امر به آنها کمک می کند تا بهتر رقابت کرده، و موقعیت خود را در بازار تقویت کنند. ” مدیریت استراتژیک” ، فرایندی است که از سه بخش مهم و مرتبط به هم تشکیل شده است.

۱- برنامه ریزی استراتژیک (شامل تعیین دورنمای استراتژیک و تدوین استراتژی است)

۲- پیاده سازی استراتژیک: شامل فهرست تمام فعالیت هایی که باید صورت گیرند و تعیین و گماردن واحدهای عملیاتی مناسب برای پیاده سازی اقدامات اجرایی و پروژه های استراتژیک است که به تاکتیک ها و برنامه ریزی سیستماتیک (نظام مند) می پردازد.

۳- ارزیابی استراتژیک : شامل معیارهای عملکرد، سازو کارهای بازخور، بهبود مستمر فرایند یادگیری سازمانی که امکان پالایش استراتژی و اصلاح طرحها و برنامه ها را فراهم می آورد.

تدوین موفقیت آمیز استراتژی، به سازگار کردن منابع در دسترس سازمان و فرصت های موجود در محیط بستگی دارد. شناسایی نقاط ضعف و قوت داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی، گام مهمی در فرایند تدوین استراتژی است. تشکیل ماتریس نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و تهدیدها، ابزار بسیار مفیدی برای این کار به شمار می رود که تحلیل گران می توانند عوامل مشخص شده در ماتریس SWOT را بازنگری کرده و چهار نوع استراتژی متفاوت تدوین نمایند.

۱- استراتژی نقاط قوت – فرصت (SO)، که سازمان با بهره گیری از نقاط قوت خود می کوشد تا از فرصت های خارجی نهایت استفاده را ببرد.

۲- استراتژی های نقاط ضعف – فرصت ها (WO) که سازمان تلاش می کند تا با استفاده از فرصتهای موجود، بر نقاط ضعف خود غلبه کند

۳- استراتژی های نقاط قوت – تهدیدها (ST) که سازمان از نقاط قوت خود بهره می گیرد تا تهدیدهای خارجی را دفع کرده و از آنها دوری گزیند.

۴- استراتژی نقاط ضعف – تهدیدها (WT) که سازمان رویکردهای مناسبی اتخاذ می کند تا نقاط ضعف خود را کاهش داده و از تهدید های خارجی دوری نماید، سلول های ماتریس WT , ST, WT, SO مبین استراتژی هایی است که سازمان می تواند مناسب ترین استراتژی را انتخاب کرده و برای خود استراتژی مناسبی را ارزیابی و تدوین کند. در این میان می توان شاخص ها و معیارهای مطلوب را با استفاده از مقیاس وزنی (همچون مقیاس لیکسرت)، این کار را به صورت کمی انجام داد و بر اساس آن مقیاس، به آنها امتیاز داد. میانگین امتیازهای هر استراتژی می تواند به عنوان راهنما در انتخاب گزینه بهینه مورد استفاده قرار گیرد.

تدوین استراتژی تکنولوژی

مدیریت تکنولوژی زمانی موفق خواهد بود که میان استراتژی کسب و کار و استراتژی تکنولوژی، ارتباطی مناسب برقرار شود. استراتژی تکنولوژی، همانا بکارگیری، توسعه و نگهداری کلیت دانش و توانایی شرکت است. گرچه تکنولوژی عامل بسیار مهمی به شمار می رود، ولی به تنهایی برای تضمین موفقیت کسب و کار، کافی نیست. کسب و کار موفق، همانا یکپارچه سازی نوآوری تکنولوژی با تولید، بازاریابی،مالی و نیروی انسانی در راستای تحقق اهداف تعیین شده است. پورتر پیشنهاد می کند که در تدوین استراتژی تکنولوژی، مراحل زیر طی شود:

۱- شناسایی تمامی تکنولوژی، تکنولوژی های فرعی و متمایز کننده زنجیره ارزشی

۲- شناسایی تکنولوژی های سایر صنایع یا تکنولوژی هایی که هنوز مراحل توسعه را می گذرانند و از این پتانسیل برخوردارند که در زنجیره ارزشی مورد استفاده قرار گیرند

مسیر حرکت استراتژی

ماشین توان رقابتی و خلق ثروت را می توان به صورت مونتاژ قطعات در نظر گرفت:

۱) تدوین استراتژی با جهت گیری مشخص،

۲) بکارگیری قابلیت های تکنولوژیک،

۳) رسیدن به سطح بالایی از بهره وری ،

۴) انجام فعالیت های تهاجمی و پیگیر در بازاریابی.

جهت گیری استراتژیک، امری حیاتی برای موفقیت هر سازمان است. تنظیم و مشخص کردن جهت، به تغییرات تکنولوژی ما نیازهای مشتریان و عوامل محیطی، بستگی دارد. مفهوم اساسی و زیر بنایی در تدوین استراتژی تکنولوژی، همانا “قابلیت محوری” است. ساخت محصول یا خدمتی که برای مشتریان، ارزش منحصر فردی داشته باشد، مثالی از یک قابلیت فنی محوری است . مثال دیگری از قابلیت های محوری سازمان، زیر ساخت آن است که زمینه مؤثر و کارآمد مدیریت عملیات را فراهم می آورد همچنین قابلیت محوری می تواند دانش مدیریت یا مهارت کارکنان سازمان، باشد. شرکت بویینگ یکی از غول های هواپیما سازی ، فعالیت های تولیدی و کسب و کار بسیار موفقی دارد. اما این شرکت قابلیت محوری خود را در یکپارچه سازی سیستم های بزرگ، طراحی و تولید مؤثر دانش مشتریان خود متمرکز کرده است. قابلیت های محوری هر سازمان به محصولاتی محوری تبدیل می شوند که می توانند در قالب یک یا چند محصول نهایی ظاهر شوند. این محصولات نهایی سازمان را به مشتریان متصل می کند . مدیریت باید قابلیت های محوری شرکت را به مثابه مزیت خاص بداند و استراتژی تکنولوژی کسب و کار را حول این قابلیت تدوین کند.

۳- تعیین مسیر تغییرات تکنولوژی های کلیدی و تغییرات بالقوه تکنولوژی

۴- تعیین اینکه کدام تکنولوژی ها، بیشترین تأثیر را بر مزیت رقابتی و ساختار صنعت بر جای می گذارند.

۵- ارزیابی توانایی های نسبتی شرکت در تکنولوژی های مهم و هزینه بهبود آنها

۶- انتخاب استراتژی کلی رقابتی شرکت را تقویت کند.

۷- باید استراتژی های تکنولوژی تمام واحدهای کسب و کار، در سطح بالای سازمان حمایت شوند.

روشی کلی برای شناسایی [(core Technical Competencies) CTC] قابلیت توانایی های محوری فنی

این فرایند، سیستماتیک و جامع بوده، نیازمند مشارکت گروه زیاد و متنوعی از پرسنل است. و در فعالیت های تحلیلی مربوطه، خلاقیت و دقت را با هم می طلبد. هنگامی که این فرایند بخوبی پیاده شود، زمینه بسیار مستحکم و مناسبی برای قابلیتهای آتی فراهم می آورد، مزایای جانبی فراوانی از آن حاصل می شود و چندین دستاورد ارزشمند را نیز به دنبال دارد.

• فهرستی از تمام توانمندی های فنی شرکت و شناسایی توانمندی هایی که در بخش های مختلف شرکت، تکرار شده است.

• ارزیابی تمام نقاط ضعف و قوت تکنولوژیکی شرکت.

• فهرستی از توانایی های تکنولوژیکی حیاتی شرکت

• شناخت قابلیت های محوری بالقوه و موجود در شرکت و الگو برداری مقایسه ای از برترین های خارج از کشور

مرحله ۱) شروع برنامه

“ایجاد گروه راهبری و تیم های کاری و برگزاری جلسات شروع کار” یک شروع موفق، قدم مهمی در موفقیت کل برنامه است. در اولین جلسه تیم کاری، مدیر برنامه باید خلاصه ای از کل برنامه را توضیح داده و مباحثات اولیه در مورد ساختار فهرست توانمندی های شرکت را هدایت می کند. شکل طبیعی فهرست توانمندی ها، به صورت یک ماتریس بزرگ است. این ماتریس، شامل فهرست طبقه بندی شده توانمندی های تکنولوژیکی شرکت و ستون های دیگری است که از آنها برای امتیاز دهی به هر یک از توانمندیها (با توجه به شاخص های مختلف ارزیابی) استفاده می شود . تیم باید تصمیم بگیرد که از کدام طبقه بندی استفاده کند. به عنوان مثال، طبقه بندی ها می توانند خیلی ساده به صورت ۱) علوم کاربردی ۲) طراحی و توسعه ۳) توانایی های ساخت باشند.

مرحله ۲) تهیه فهرست توانمندی ها

” تهیه فهرست اولیه، جمع آوری و جمع بندی کلیه ورودی ها ونهایی کردن فهرست توانمندی ها” اهداف این مرحله عبارت است از نهایی کردن ساختار کار و محتوای فهرست تایید شده شاخص های ارزیابی و سپس آغاز تعریف دقیق روش ارزیابی. استفاده از یکی از نرم افزارهای صفحه گسترده یا بانک اطلاعاتی به انجام این فرایند کمک می کند. تیم کاری باید شاخص های ارزیابی را مورد توجه قرار داده و تصمیم بگیرد که از کدامیک استفاده کند و چگونگی انجام ارزیابی را نیز مشخص کند . اهداف، محدوده و بازه زمانی تعیین شده برای فعالیت های اولیه، در پاسخگویی به این سؤالات تأثیر گذار خواهد بود. برای ارزیابی “نقاط قوت و حیاتی بودن” از فرایند های مجزایی استفاده شود. و گزینه های مختلف را لحاظ کرده پیشنهادات و توصیه های خود را تدوین و برای گروه هدایت کننده ارسال کند.

مرحله۳) ارزیابی توانمندی ها

“ارزیابی تمامی موارد با استفاده از مقیاس های اندازه گیری انتخاب شده برای تعیین نقاط قوت و اهمیت هر یک” خروجی و ماحصل این مرحله، فهرستی نهایی مجموعه جامعی از توانمندی ها و ارزیابی ها (از همه مهم تر)، شناسایی توانمندی های تکنولوژی حیاتی شرکت است. محور اصلی اقدامات اولیه، ارزیابی نقاط قوت است. استفاده از پرسش نامه، می تواند مؤثر و کارآمد باشد. نتایج توسط اعضای تیم ثبت و بررسی می شود و در صورت نیاز، از مصاحبه ها و پرسش نامه های دیگری جهت تکمیل اطلاعات استفاده شود. آنگاه تیم باید تصمیم بگیرد که به هر توانمندی چه امتیازی تخصیص دهد. تکنیک های آماری در تحلیل پاسخ ها مفید واقع می شود. تیم کاری می بایستی اثر هر یک از توانمندی های تکنولوژیکی را بر توان رقابت شرکت بررسی و ارزیابی های غنی و منطقی انجام دهد. پس باید برنامه های استراتژیک فعلی سازمان را مطالعه کنند. نتایج به شدت مورد نقد قرار گرفته و تعدیل می شود.

مرحله ۴) شناسایی قابلیت های کاندید

“تست انواع مختلف توانمندیهای حیاتی مکمل، تدوین لیست احتمالی قابلیت های محوری” چالش تیم کاری در مرحله ۴ استفاده از دانش و داده های جمع آوری شده در مراحل ۲و۳ جهت شناسایی هر چه بیشتری از توانایی های محوری فنی (تکنولوژی حیاتی) کاندید است نتایج حاصل، باید فهرستی بلند بالا از حوزه های تخصصی تکنولوژیکی آتیه دار باشد که بتوان آنها را به عنوان CTC یا قابلیت توانایی های محوری فنی شرکت مورد آزمون و ارزیابی قرار داد مشخصات CTC ، مورد بازنگری، یکپارچه سازی و پالایش قرار می گیرد، خروجی این فهرستی از CTC های متمایز است و مبنای کارهای آتی به شمار می روند.

مرحله ۵) تست قابلیت محوری کاندید

“اعتبار سنجی CTC ها: به مزیت رقابتی – ارزش ادراکی مشتری – میزان دشواری تقلید – امکان ورود به بازار های دیگر” فهرست CTC های ارزشمند (از آنجایی که تمام CTC های بالقوه و بالفعل سازمان را در خود دارد)، از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است. باید این فهرست با گروه هدایت کننده مورد بازنگری کامل قرار گیرد . گروه هدایت کننده نیز باید مدیر برنامه را راهنمایی کند که کدام CTC (اگر اساسا” موری باشد) ، را در مرحله مورد توجه خاص قرار دهد یا به کلی حذف کند چون این CTC ها ارزشمند بر توانمندی های حیاتی فعلی شرکت جا شده اند.

مرحله ۶) ارزیابی موقعیت قابلیت محوری

“تحقیق پیرامون برداشت بیرون از شرکت نسبت به قابلیت ها و افزودن یافته ها ونتایج آن به ممیزی توانمندی های داخلی” در این مرحله نهایی مشخص می شود که شرکت، کدامیک از CTC های ارزشمند خود را در مالکیت دارد. موقعیت نسبی شرکت در هر یک از CTC ها چگونه است. بهترین سازمانهای خارجی که باید برای الگو برداری مقایسه ای مورد توجه قرار گیرد و همچنین کارهای که باید صورت گیرد تا مالکیت شرکت بر CTC های بالقوه اش محفوظ بماند، از مواردی است که در این مرحله روشن می شود. شناخت قابلیت های فنی محوری موجود و حوزه هایی که پتانسیل تبدیل شدن به CTC را دارند، ارزشی فراوان دارد، به نحوی که می تواند مبنای تدوین استراتژی تکنولوژی در کل سازمان باشد.

آنچه در این جا ارایه می گردد تاریخچه‌ی مختصری از مدل کسب و کار بازاریابی شبکه‌ای (Network Marketing) یا بازاریابی چند سطحی (Multi-Level Marketing ) می باشد؛ امیدوارم که مورد توجه واستفاده شما نیز قرار گیرد.

این حقیقتاً جالب است که اکثر افرادی که در ایران در زمینه بازاریابی شبکه‌ای کار می‌کنند، فکر می‌کنند که بازاریابی شبکه‌ای یعنی گلدکوئست و گلدکوئست یعنی بازاریابی شبکه‌ای، علت این موضوع، سابقه‌ی دیرینه دارد در فرهنگ شنیداری – و اکثراً بدون مطالعه و تحقیق – ما ایرانی‌ها، حتماً شما هم این را شنیده‌اید که در زمانهایی نه چندان دور، اکثر کالاهایی که توسط تجار برای اولین بار به کشور وارد می‌شدند و مورد استفاده عموم قرار می‌گرفتند، به نوعی نام تجاری خود را تا آن حد بین مردم جا می‌انداختند (هویتمند می‌کردند) که گویی تنها نوع کالای تولید شده از آن نوع، فقط همان «مارک یا علامت» تجاری بوده است و بس. یک زمانی اگر مردم می‌خواستند بگویند آبگرم‌کن یا بخاری جدیدی خریده‌اند، می‌گفتند یک «دئوترم» جدید گرفته‌اند، برای «دستمال کاغذی»، می‌گفتند «کلینکس»، مایع نرم‌کننده لباس را می‌گفتند و برخی هنوز هم می‌گویند «سوسافت»، یا وقتی می‌خواهند به مته و درل (دستگاهی برای سوراخ کردن در، دیوار یا سقف) اشاره کننده، می‌گویند «بلک‌انددکر» حال آنکه، اینها نام‌های تجاری هستند و این در حالی است که دهها مارک تجاری دیگر نیز دارند همان نوع کالا را عرضه می‌کنند. به همین ترتیب است بازاریابی شبکه‌ای که تاریخچه بوجود آمدن، تکامل تدریجی و توسعه آن باز میگردد به سالها پیش از بوجود آمدن شرکتهایی مثل گلدکوئست و امثالهم.

«بازاریابی شبکه‌ای» در حقیقت مدلی برای بیزنس یا کسب و کار است برای فروش مستقیم کالا یا خدماتی با ایجاد نوعی درآمد برای افرادی که وارد این شبکه توزیع شده اند که به آن Residual Income – یا درآمد رسوبی – گفته می‌شود و با توجه به دایره نفوذ افراد و تکیه بر یک تساعد هندسی گسترش و توسعه می‌یابد. تاکید ما برای ایجاد آگاهی در میان مردم این قسمت قضیه است که: «برای هر نوع کالای مصرفی یا خدمات، می‌توان از مدل بیزنس «بازاریابی شبکه‌ای» یا MLM استفاده کرد.» – اینترنت و دیگر استراتژی‌های بازاریابی اینترنتی به عنوان ابزار یا خدماتی قوی می‌توانند به کمک «بازاریابی شبکه‌ای» آمده، گسترش و نفوذ آن را سرعت دهند.

تاریخچه‌ی بازاریابی شبکه‌ای
حقیقت این است که هیچکس به درستی نمی‌داند که بازاریابی شبکه‌ای از کجا و چگونه آغاز شده است. داستانها و روایت های مختلفی در این زمینه نگارش شده است و صحت و سقم آن به درستی مشخص نیست چرا که این مدل کسب و کار یا Business Model به مرور زمان و به تدریج، طی گذشت سالها پیش از جنگ جهانی دوم تکامل یافته است. اصولاً مقوله بازاریابی علمی و حتی آکادمیک (به عنوان یک رشته تحصیلی) از اواسط قرن بیستم شکل گرفته است و به همین ترتیب است سایر اشکال بازاریابی. اما اکثر کارشناسان، فعالان و ناظران در این زمینه اتفاق نظر دارند کمپانی Nutrilite که در حال حاضر به عنوان بخش یا زیر مجموعه‌ای از Amway شناخته می‌شود اولین شرکتی بوده است که «بازاریابی شبکه‌ای» یا MLM را به صورت واقعی به کار برده است. از دید ناظران، این شرکت علاوه بر اینکه بنیان‌گذار بازاریابی شبکه‌ای است، در حقیقت، بنیان‌گذار صنایع مکمل‌های غذایی و ویتامینهای خوراکی نیز بوده است که فعالیت‌شان در این زمینه باز می‌گردد به سالهای ۱۹۲۰. عده‌ای بازاریابی شبکه‌ای را محصول قرن بیستم می‌دانند با یک تاریخچه‌ی یکصد ساله، عده‌ای آن را مقوله‌ای هفتاد هشتاد ساله می‌دانند با توجه به فعالیت‌های کمپانی Nutrilite در زمینه صنایع غذایی و برخی دیگر از فعالان و کارشناسان، با توجه به فراگیر شدن آن، تاریخچه‌ی بازاریابی شبکه‌ای را حدود چهل پنجاه سال می‌دانند، تقریباً از زمانی که قوانینی برای کنترل آن (در امریکا) وضع گردید. اما آنچه که در مورد تاریخچه بازاریابی شبکه‌ای جالب و غیر قابل انکار است، ارتباطی است که MLM با صنایع غذایی داشته است و بدون شک پیشرفت و توسعه صنایع غذایی امریکا، موفقیت چشمگیر خود را مدیون شرکتهایی است که از بازاریابی شبکه‌ای استفاده کرده‌اند.

آغاز
آنچه که در تاریخ ثبت شده است اشاره ای به چگونگی بوجود آمدن این ایده ندارد. در سال ۱۹۴۹ دو جوان به نام‌های ریچ دووس Rich DeVos و جی وان‌اندل Jay VanAndel توزیع کننده محصولات کمپانی Nutrilite بودند، این دو جوان توانسته بودند ظرف مدت یک دهه سازمان بزرگ و موفقی را در سرتاسر امریکا ایجاد کنند و به این ترتیب فروش فوق العاده‌ای را برای کمپانی و درآمدی برای فروشنده‌های مستقیم کالاها بوجود آورند. اما از اواخر سالهای ۱۹۵۰ مشکلی بوجود آمد و آفتی به جان شرکتهای MLM انداخت و همین مشکل باعث شد که سازمان یا شبکه آنها را در هم بکوبد. در واقع، بازوی تولید کننده‌ی کمپانی Nutrilite از بازوی بازاریابی کاملاً جدا بود و در چنین شرایطی (و نه فقط در MLM که در همه‌ی بیزنسها) به سادگی می‌توان مشاهده کرد که بازوی بازاریابی پول بیشتری در‌می‌آورد و البته این چیز عجیبی نیست و کاملاً طبیعی است که در زندگی یا در هر صنعتی، افرادی که تولید کننده ها را به بازارهایشان متصل می‌سازند بیشترین سهم را از فروش (قیمت فروش) به دست می‌آورند. معمولاً در چنین شرایطی است که بین تولید‌کنندگان و بازاریاب‌ها یک حالت بلاتکلیفی و سرگردانی یا اصطلاحاً Standoff بوجود می‌آید. به همین دلیل است که این دو جوان شدیداً تحت نظر قرار می‌گیرند و مدام برایشان اخطاریه می‌رود و ایجاد مزاحمت می‌شود. سازمان ‌شان به سرعت کوچک و کوچک تر می‌شود و عدم وجود محصول برای توزیع و نیز عدم درآمد مکفی حاصل از فروش باعث این تحلیل سریع شبکه‌ توزیع‌شان می‌شود. همین امر باعث می‌شود که دو طرف به هیچ روی نتوانند با هم به توافق برسند و به همین دلیل است که این دو جوان تصمیم می‌گیرند محصول خودشان را داشته باشند تا مجبور نباشند چیزی را بازاریابی کنند که دیگر وجود ندارد. آنچه پس از این بوجود می‌آید به نوعی مثل یک افسانه می‌ماند. در ۱۹۵۹ این دو جوان، شرکت خودشان را تاسیس می‌کنند.

در سال ۱۹۵۹ کمپانی Amway فعالیت خودش را آغاز می‌کند و ظرف ده سال که از فعالیت آن می‌گذرد، می‌تواند کمپانی Nutrilite را بخرد. موسسین این شرکت بدون اینکه بخواهند خودشان را به گذشته سرگرم کنند، چشم به آینده دوختند و شرکتی را ساختند که حتی در حال حاضر (زمان نگارش این مطلب ۱۹۹۹) نیز بزرگترین شرکت MLM در دنیاست. البته موفقیت و نوع موفقیت آنها چنان چشمگیر بود که بار دیگر توجه و نگاه‌ها را به خود جلب کرد و همین موضوع باعث شد تا یک عالم شرکت MLM جدید نیز به آنها بپیوندند. امریکایی ها معتقدند که همیشه و در هر جایی یک «نیمه تاریکی» هم وجود دارد. شرکتهای بسیاری با اجناس تقلبی و زیر پا گذاشتن مسائل اخلاقی و قوانین محلی یا ایالتی مثل قارچ روئیدند و طرحها و سیستمهای تقلبی و غیر قانونی‌شان موجب شد تا مشکلات جدیدی برای شرکتهایی که به صورت قانونی MLM را به کار می‌بردند بوجود آید. شرکتهای قانونمند و متعهد MLM اولین شخصیتهای حقوقی بودند که خودشان بر علیه شرکتهای متقلب از دولت امریکا خواستند تا با وضع قوانین مشخصی به میدان بیاید و فعالیتها را تحت نظر بگیرد. MLM طی سالهای بعد از این و تا امروز بسیار توسعه یافته و کامل تر شده است. شرکتهای بسیاری نه فقط در امریکا که در اقصی نقاط جهان با استفاده از این مدل کسب و کار توانسته‌اند کالا و خدماتشان را بازاریابی کنند و شبکه‌های فعال، با انگیزه و گسترده‌ای از فروشنده‌‌های مستقیم را بوجود آورند.

برند چیست؟

احتمالا بهترین تعریف ممکن برای واژه «برند» این است: «نامی که مستقیما دلیل فروش کالاها یا استفاده از خدمات می شود.
مشخص است که برند فقط یک نام نیست بلکه بک نشانه یا سمبل یا آرم گرافیکی نیز دارد که منحصر به فرد است بنابراین می‌توان این مفهوم را برای «برند» ارائه داد: «برند نام یا نمادی است که با هدف فروش کالاها یا ارائه خدمات مورد استفاده قرار می‌گیرد».
اما قطعا اگر اندکی تامل کنید متوجه می‌شوید که هدف از ایجاد یک برند، چیزی فراتر از فروش کالا یا ارائه خدمات است. برند علاوه بر اینکه سهم بازار را زیر تسلط خود نگه دارد، برای رشد کسب و کار هم راه‌هایی را مطرح می‌کند و کارکنان ماهر و مستعد را جذب و حفظ می‌کند و ارزش خود را نزد سهامداران مجموعه هم ارتقا می‌بخشد.

به این ترتیب برند ها جزیی جدا نشدنی از ارزش یک شرکت ویک دارایی مهم استراتژیک می شوند که حتی می توانند محرک کل فرایند برنامه ریزی بازار باشند.

با رفتن به فرا سوی سطح تاکتیکی در فرایند برنامه ریزی بازار یک برند می تواند یک سود رقابتی برای شرکت ها ایجاد کند .

داگلاس و همکارانش یک گام جلوتر می روند و پیشنهاد می کنند که برندها می توانند نقشی اساسی در ایجاد موقعیت و رویت شدن شرکت در بازارهای بین المللی ایفا کنند.

جهت گیری برند

جهت گیری برند مجموعه ی فکری است که تضمین می کند برند در استراتـژی بازار شناسایی –تشخیص و ترجیح داده خواهد شد.این جهت گیری مربوط به مسائل افکاری است که در قالب برنامه ریزی بازاری استراتژیک ارائه دهنده ی مسیر به یک شرکت است.باور بر این است که جهت گیری یک برند اولین گامی است که با آن یک شرکت منافع رقابتی اش را در بازارها ایجاد میکند.یک فرایند ذهنی است تا مبنایی برای توسعه ی فعالیت های بازاری یک شرکت را تشکیل دهد.این بنا توسط پنج بخش به کار برده شده است که وونگ و مریلیز از آنها استفاده کرده اند .

عملکرد برند

عملکرد برند اشاره به این دارد که یک برند چقدر در بازار موفق است و تمایل دارد که موفقیت های استراتژیک یک برند را اندازه بگیرد .در نتیجه معیارهای اقتصادی برای این ساختار نامناسب هستند .آگاهی-شهرت و صداقت برند به عنوان عملکرد مهم برند پیشنهاد شده اند .به صد ها تصمیم برای خرید کردن در هر روز و ده ها محصول برای انتخاب کردنتان توجه کنید اکثر اوقات به عادت اعتماد می کنید یعنی برند هایی را می خرید که در گذشته رضایت بخشی را ثا بت کرده اند .

تمایز برند

تمایز برند ترکیبی از معیار ها است که نشان دهنده ی خاص بودن و برتری یک برند در بازار است وبیشتر از نامی است که روی ویژگی یک محصول قرار دارد .تمایز برند باید ارائه دهنده ی جنبه هایی از یک برند باشد که به اندازه کافی برای فروشنده ها بجا و مستدل است تا مشتریان مقصد را تحت تاثیر قرار دهند تا محصول یا خدمات شان را خریداری کنند .به منظور حفظ تمایز برند درمسیر طولانی فروشندگان نیاز دارند بینش واضحی از برند داشته باشند که کمک می کند استراتژی های برند محور را طراحی کنند .تمایز برند یک عنصر استراتژیک مهم است که یک شرکت میتواند برای مسیر و رشد آینده اش استقرار دهد و مسیر را مشخص سازد چرا که نقش برند درشرکت با این نیت است که به اهداف طولانی مدت رشد مالی و استراتژیک برسد تمایز برند می تواند از طریق قرار دادن برند در بازار حاصل شود که می تواند نشان دهنده تصویری  به مشتریانی باشند که ارزش های خاص ارائه شده به آنها را می بینند.از این رو برای این مطالعه هیچ مقیاس مناسبی از تمایز برند درادبیات کنونی نمی توان یافت و بخش های جدیدی برای این مطالعه ایجاد نشده اند

فرضیه هایی در مورد برند به شرح زیر است:

فرضیه ۱ . جهت گیری برند عامل تعیین کننده ی مثبتی از تمایز برند است .

فرضیه ۲ . موانع برند تعیین کننده ی منفی جهت گیری برند است .

فرضیه ۳ .جهت گیری برند تعیین کننده ی مثبتی از عملکرد برند است .

فرضیه ۴ .تمایز برند تعیین کننده ی مثبتی از نو آوری است .

فرضیه ۵ .نوآوری تعیین کننده ی مثبتی از عملکرد برند یک شرکت است .

نتیجه گیری

این مقاله با یکپارچه سازی روابط بین جهت گیری برند و عملکرد برند یک مدل ساختاری ایجاد می کند .مدل گسترده تر هم تاثیرات مسقیم و غیر مستقیم را بر عملکرد به حساب می آورد. ویژگی خاص مدل این است که موانع برند را به حساب می آورد که به طور بالقوه ممکن است مانع جهت گیری برند شود .

برای عمومیت بخشی مطالعات بیشتری مورد نیاز است.و شرکت ها می توانند از مقیاس مانعی برند به عنوان ابزار عملی استفاده کنند تا سازمان را به سمت برند محور شدن پیش ببرند .

اگر این مطلب برای گروهی از خوانندگان تکراری می باشد؛به این دلیل است که چند ماه پیش در یک روزنامه علمی توسط اینجانب به چاپ رسیده است.